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来源
高维学堂《德鲁克的有效管理》
主讲
欧阳开贵邓良
编辑
高维君
■德鲁克的有效管理第5篇
导语
对贡献的承诺，也就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
德鲁克说，有效的管理者一定注重贡献，他会从工作中抬起头来，眼光朝外，盯住目标。
请注意，这里谈到的贡献，并不是我们平常谈及的无私奉献。德鲁克所谓的贡献，有两层意思：首先一定要有产出，其次一定是为别人产出，否则就不是德鲁克所谈到的贡献。
而且，当为别人做贡献时，一定要注意，不能一直埋头苦干，我们要知道眼光朝外，什么时候要抬起头来看组织的外部环境有没有变化，顾客有没有发生变化，有没有新的资源等等。同时还要紧紧盯住目标，把它当作航标灯一样，始终是我们的方向。
管理者要常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”也就是说，管理者不能陷入到日常运作中去，因为这跟组织需要的经营绩效和外部成果可能没什么关系，只是在消耗成本而已。
它强调的是责任。德鲁克认为，一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，通常表现在三个方面：一是自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响，二是自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属，三是各项管理手段的运用，例如会议和报告等。
在第二点中，德鲁克谈到了工作中的人际关系。德鲁克所谓的人际关系，和我们平常讲的人际关系大有不同。其中最重要的一点是，德鲁克认为，正确的人际关系是由贡献来贯穿的，这是最重要的人际关系或者叫工作关系，他认为这是第一关系。
第三点是各项管理手段的运用，也就是说我们比如说包括会议报告活动等等，要管理这些活动如何帮我们做贡献。
怎么判断会议该不该开，该怎么开？最重要的就是能不能帮大家做贡献，而不是领导参加了就必须要开，这样的会议可能是成本。
重视贡献的管理者，一定不受自己的职位和专长所限，一定会重视外部世界。因为组织外部才是产生成果的地方。
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上，许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比较起来，实在是微不足道。
德鲁克举了一个例子，这个例子蛮经典的。美国一个商业银行的“代理部”，工作非常单调，专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。这样一个部门，大家原来觉得没什么贡献。后来有一天，一位新经理上任，他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”后来，他发现其实这个部门有一个很大的优势，就是跟客户的接触面非常广，最后成为很重要的一个销售部门。
一般机构对成效的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立价值观及对这些价值观的重新确认；培养和开发明天所需要的人才。
一般机构对绩效有三个方面的要求，换言之就是所有机构都应该要有这三个方面的要求，直接成果价值观或者说价值主张以及开发明天所需要的这样的一个人才，这是组织的需要，缺一不可。
每一个管理者都应该对这三个方面做出贡献，可能每个人的侧重点不一样，有的是偏向直接成果，有的偏向开发人才，每个人的专业不一样，职能不一样，所处的阶段不一样，侧重点也是不一样的。
首先我们来说直接成果。直接成果应该是最重要的，组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。
直接成果不一定就是销售额和利润。德鲁克谈到，销售额和利润只是企业的一个方面。比如说，现在很多互联网公司是没有什么利润的，最著名的要数亚马逊了，一直亏钱，直到最近才赚钱，但是它却一直活得很好，包括京东等等。
那么如何定义我们的直接成果呢？如果定义错了，麻烦就大了。
德鲁克举了一个例子，他以英国的国营航空司为例，政府将这些航空公司作为企业来管理，也就是一个商业组织，同时又认为它们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。这是第二个直接成果了。然而它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源，这是第三种直接成果。三种不同的直接成果混淆一起，结果是哪一种成果都没有得到。
我们再举一个例子。乡村基去年做得非常好，营业额利润很高。如果我们简单地按照营业额和利润来评价它的直接成果，确实干得很漂亮，业绩翻番，利润飘红，给股东带来极大的投资回报。
但是我们发现，其实对于乡村基来讲，它真正的重点市场应该是在武汉和成都。为什么？因为武汉的人口多，而且另外一个叫老乡鸡的品牌也进入武汉，开始抢夺市场份额。所以对于乡村基来讲，目前很重要的一个直接成果，应该是在武汉这样的城市建立起品牌认知。
第二，一个组织必须要有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应它。
价值观指向于：未来到底应该走到哪里？首先要定义我们的价值观，比如我们到底为哪些顾客提供什么样的价值，同时这是有差异化的，是区别于竞争对手的。
定位理论有个很流行的说法，其实也是来自于德鲁克。它说企业的增长，通常有三种类型：第一种叫肌肉型的增长；第二种叫肥肉型的增长；第三种叫肿瘤型的增长。就好像，虽然我们某些业务取得了成长，但它和我们的价值主张是违背的，和我们事业的方向是违背的，这样的直接成果反而会影响组织下一步的发展。
我们举个案例，迪斯尼有个描述：“为人类带来欢乐。”，这是他们所提倡的价值理念。因为这个价值理念，他们在做内部的组织管理时，很多做法就变得不一样了。
比如说面试员工时，他们说只要你能让面试官感到欢乐就可以了。第二，在乐园里面，到了中午他们要求员工带上遮阳帽、鸭舌帽。为什么？他们的理由是，因为中午太阳比较强烈，人会皱眉头，而皱眉头代表着不欢乐、不高兴。而这个是跟它的价值主张相违背的，所以他们要求员工戴上帽子。
因为这一句话，他们很多的管理标准等等，都是围绕这个理念来开展的。
德鲁克有一个比喻，他说当一个组织明确了价值观之后，它就像一个交响乐队。交响乐队有什么构成？有乐谱，有指挥，有小提琴、大提琴、大号、小号等等，每个人都有不同的专业特长。德鲁克认为，商业价值观就像乐谱。组织里的每一个人，专业都是不一样的，但是乐谱是一样的。因此，大家奏出来的音乐听起来是一个整体，而不是各种杂乱无章的声音。
作为一个组织，我们希望带给顾客的价值，也像音乐会一样是一个整体，用户记住的是这个品牌整体带来的价值。
第三点是培养和开发人才。当我们有了组织的价值主张之后，也就知道我们到底需要什么样的人才。
德鲁克所谓的开发人才，不是说上课，更不是说要培养后备干部。他认为开发人才应该培养所有人，而且是在工作当中开发。
丰田有一种说法，说内部有两种流，第一种叫产品的价值流，还有一个叫人才价值流。
产品价值流就是围绕着外部顾客到底需要什么，以它作为判断标准，来重新审视内部的所有活动、流程和环节，和它无关的都应该去掉，这就是他们的产品价值流。
而人才价值流就是在造出丰田汽车这样的产品价值流的过程当中，人才自然就培养出来了。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。■
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